LyonSydney accompagne les organisations et les start-ups dans leurs transformations : gouvernance, modes de fonctionnement, comportements managériaux. Conseil, coaching et formation, au plus près des équipes qui font le changement.
Les organisations évoluent dans un environnement en mutation permanente. Ne pas se transformer, c'est prendre le risque de décrocher, voire de disparaître.
Un changement à l'échelle de l'organisation qui modifie en profondeur les modes d'action — et donc les comportements. Ce n'est pas passer de A à A+, c'est passer de A à B, avec B incompatible avec A. Une rupture, pas une évolution : les normes de comportement changent.
Une transformation ne se décrète pas ; elle se construit dans les équipes, par les équipes. Les managers sont en première ligne pour en faire une réussite, avec trois leviers principaux : intelligence collective, autonomie et confiance, courage et écoute.
Apporter de la clarté et des choix structurants sur la conduite d'une transformation.
Renforcer la capacité individuelle et collective à transformer.
Développer des compétences durables dans le champ de la transformation.
Conseiller, coacher et former les start-ups et les fonctions support sur les 3 ingrédients clés de la conduite des transformations :
Cadrer le projet de transformation, embarquer les acteurs et piloter sa trajectoire dans la durée.
Traduire la feuille de route en organisation, en gouvernance et en pratiques managériales concrètes.
Créer les moments collectifs — séminaires, conventions — qui donnent du sens et engagent les équipes.
Les start-ups, qui vivent par essence même des transformations permanentes. Les fonctions support, qui doivent combiner subtilement le support au business — en transformation permanente — et leurs fonctions régaliennes, qui se transforment par cycles.
Organiser, décider, collaborer : nous co-créons avec vous la meilleure organisation, la meilleure gouvernance et les meilleurs modes de collaboration pour délivrer votre roadmap.
Découvrir l'offre start-ups → Spécialité 02RH, legal, finance, achats… nous vous aidons à devenir un business partner de référence, avec un cadre clair et une gouvernance qui équilibre pouvoir régalien et proximité business.
Découvrir l'offre fonctions support →Pour délivrer votre roadmap — au rythme de la croissance et de l'incertitude propres aux start-ups.
Un cadre qui clarifie rôles et responsabilités en interne et en externe, autonomie et résultats attendus — et qui responsabilise, sans attendre les instructions des fondateurs pour faire avancer les sujets.
Qui décide de quoi ? La question s'impose dès que la start-up grandit ou accueille de nouveaux actionnaires. Un travail de fond (qui, quoi, comment) et de forme (comités).
Solidarité, objectifs partagés et régulation. Le manager passe d'une vision technique à une pratique managériale pour orchestrer les collaborations (réunions, outils partagés, pilotage de projet) et pratiquer l'intelligence collective — pour co-construire au bon rythme.
Entre deux levées de fonds, la tentation est de ne pas formaliser les choses.
Pivots stratégiques, nouveaux actionnaires : l'avenir est par nature incertain.
Sans historique, tout est à inventer from scratch.
Aux frontières floues, rendant difficile la formalisation du cadre.
Nombreuses levées de fonds : la gouvernance doit suivre le rythme.
Plus de séniorité, c'est plus de capacité à décider dans les équipes.
Techno, marché : la start-up avance sous incertitude continue.
Fondateurs vs fonds : des intérêts nombreux, potentiellement contradictoires.
Connaissance du business, dynamiques d'équipe et accompagnement du changement.
Des start-ups aux grands groupes, en direction générale comme en accompagnement individuel et collectif.
Coaching professionnel et vécu de terrain — "been there".
Conseiller, coacher et former les start-ups sur les trois ingrédients clés de la conduite des transformations : définir, lancer et piloter le projet ; mettre en œuvre les changements ; concevoir et animer les temps forts.
Comment structurer l'entreprise et accompagner le dirigeant pour faire pivoter le business model ?
Comment faire évoluer la structure et la gouvernance d'une start-up de 8 à 30 personnes en quelques mois ?
Que doit-on transformer dans l'organisation pour être prêt à lancer notre premier produit dans 18 mois ?
Comment reprendre le contrôle de la communication interne dans un contexte de levée de fonds ?
Suite à la série A, comment transformer la gouvernance et la collaboration des équipes pour délivrer les engagements pris (roadmap) ?
Comment aider les porteurs de projets à structurer leur business model ?
Pour devenir un business partner de référence — RH, legal, finance, achats.
Clarifier les pouvoirs fonctions vs business, les rôles et responsabilités, les liens avec le business (full ou dotted line) — et donner de la puissance aux fonctions régaliennes, avec une implication précoce dans les dossiers.
Qui décide de quoi s'impose à toutes les fonctions support comme une règle essentielle. Un travail de fond et de forme, garanti par des choix de gouvernance explicites.
Solidarité et objectifs partagés entre support et business, coordination, intelligence collective — pour sortir de la collaboration tardive et séquentielle.
Les fonctions support dépendent des évolutions des fonctions business qu'elles accompagnent.
Comment sortir d'organigrammes pensés autour des outils et de l'expertise pour se "brancher" sur le business ?
Comment réinventer les métiers d'exécution que l'intelligence artificielle transforme en profondeur ?
Trouver le juste équilibre avec le business en matière de prise de risque et d'arbitrage.
Une fonction support se positionne quelque part entre deux excès — l'enjeu de gouvernance est de trouver le bon dosage.
Connaissance des fonctions support et du business, dynamiques d'équipe et accompagnement.
Des start-ups aux grands groupes, en direction générale comme en accompagnement individuel et collectif.
Comment sortir d'un fonctionnement purement réactif pour proposer proactivement ?
Comment retrouver des marges de manœuvre ?
Repenser le rôle et l'organisation de la fonction RH face aux évolutions du business.
Comment penser l'organisation IT vis-à-vis de l'organisation Groupe ?
Structurer la fonction achats à l'échelle européenne, post-intégration.
Faire évoluer le rôle de la fonction dans un contexte de transformation.
Quelques situations, anonymisées, sur lesquelles nos équipes sont intervenues.
Un an après le lancement du projet, la feuille de route à 3 ans tient bon mais certains acteurs ne jouent plus le jeu des changements de fonctionnement à opérer.
Analyse des acteurs, recherche d'alliés, identification des flexibilités possibles, conception d'une rencontre pour sceller les engagements.
La roadmap impose un recrutement massif et une nouvelle gouvernance (Board, COMEX, COPIL), en rupture avec un fonctionnement à deux fondateurs.
Le qui avant le quoi : identifier les acteurs de la nouvelle gouvernance, poser les grands principes de décision, puis engager l'ensemble des salariés.
Une start-up Med Tech accélère après une levée de fonds ; les questions de gouvernance liées à l'hyper-croissance n'ont pas été anticipées.
Construire une nouvelle organisation et une nouvelle gouvernance clarifiant rôles, responsabilités et prise de décision.
Une biotech cherche des fonds depuis plus de 12 mois ; le silence de la direction nourrit les rumeurs de rachat.
Un événement construit avec l'Event Builder pour rassembler le personnel, dire une vérité sincère et laisser la place à l'écoute.
Un nouveau CEO est surpris par la lenteur des décisions et le recours à des process collectifs très lents.
Diagnostic culturel, co-construction avec plus de 100 contributeurs, puis plan de diffusion via la ligne managériale.
Des salariés "activistes" souhaitent agir au quotidien sur la RSE, au-delà de la feuille de route corporate.
Structurer l'initiative sur le modèle du community management, avec des règles d'action communes et un engagement de transparence.
Grands groupes, PME-ETI et start-ups accompagnés par LyonSydney.
Pierre is an outstanding professional to achieve transformations and drive team changes. His energy, vision and commitment to success make him a strong business partner.
Pierre a accompagné notre entreprise dans une phase de scale-up, au sein des équipes de direction comme opérationnelles. Un regard extérieur riche, critique et constructif, avec des méthodologies pour structurer les équipes et les faire grandir.
Collaborer avec Pierre est un réel plaisir. J'apprécie ses compétences qui mêlent savoir-faire du coach et regard du conseiller opérationnel — un apport précieux pour passer des étapes stratégiques et délicates.
A true catalyst for transformation, Pierre's expertise and insights were pivotal in supporting us on our transformation journey — guiding our strategic choices down to execution, with a discerning eye on the people involved.
Pierre combine de solides compétences issues de son expérience en entreprise et des qualités reconnues d'animation de groupe — énergie, créativité, sensibilité — pour poser les questions clés qui font avancer les équipes.
Pierre sait allier vision stratégique, créativité et enjeux business pour concevoir et animer des événements à fort impact — et accompagner les dirigeants avec rapidité et acuité dans leurs enjeux de transformation.
Management & transformation
Coaching individuel, coaching équipe
Coaching individuel, coaching équipe
Transformations culturelles, performance équipe
Coaching individuel et stratégie
Facilitation graphique
Illustration
Théâtre, improvisation, prise de parole en public
Que vous lanciez un projet, structuriez votre gouvernance ou prépariez un temps fort, notre équipe vous répond rapidement.